Реструктуризация компании: что это, причины, виды, этапы и инструменты

Кризисы и периоды бурного роста одинаково проверяют бизнес на прочность. В одних случаях компания теряет клиентов и сталкивается с убытками, в других — быстро растет и не успевает перестраивать процессы. В обоих сценариях нужна реструктуризация. Иногда это осознанное решение для усиления позиций, а иногда единственный шанс избежать банкротства и сохранить бизнес.

Эксперты «ЮрТехКонсалт» подготовили материал, в котором показали, что такое реструктуризация компании, какие типы реструктуризации бизнеса бывают и какие особенности реструктуризации юрлица важно учитывать. Статья поможет собственникам и руководителям выстроить рабочую схему действий, если возникнет необходимость в перестройке бизнеса.

В 1997 году Apple терпела миллиардные убытки и рисковала обанкротиться. Реструктуризация стала для компании единственным способом сохранить бизнес: были закрыты второстепенные проекты, сокращен штат и сосредоточены ресурсы компании на ключевых продуктах.

Совсем другая история у Netflix. В 2007 году компания успешно зарабатывала на аренде DVD, но руководство уже видело потенциал стриминга и решило перестроить модель. Реструктуризация здесь стала шагом к росту и инновациям, а не к спасению.

Примеры с Apple и Netflix показывают, что компании приходят к реструктуризации по разным причинам: одни спасают бизнес в кризис, другие используют перестройку как трамплин для развития. Эти мотивы условно делят меры на две группы.

Вынужденные (реактивные). Компания может оказаться под давлением кредиторов, нарушить ковенанты по кредитным обязательствам или столкнуться с кассовыми разрывами. Часто к изменениям приводит резкое падение маржинальности, потеря доли рынка или ключевых каналов сбыта. Еще одна типичная причина — технологическое отставание, когда устаревшие процессы и оборудование снижают конкурентоспособность.

ВАЖНО: Вынужденные шаги часто связаны с угрозой потери платежеспособности. Подробнее о том, какие признаки указывают на вероятность банкротства и как их выявить, мы писали в отдельном материале.

Стратегические (проактивные). Руководство запускает перестройку, чтобы увеличить эффективность и производительность, внедрить цифровизацию и автоматизацию, подготовиться к выходу на новые рынки и сегменты. В этот перечень входят и цели по подготовке к сделкам M&A или IPO, а также повышение инвестиционной привлекательности компании для будущих партнеров и инвесторов.

Причины объясняют, почему бизнесу приходится меняться, но для руководителей и инвесторов важнее другое: какие конкретные результаты можно получить от перестройки. На практике цели обычно группируют в четыре блока.

Задача здесь — восстановить устойчивость и управляемость денежными потоками. Компания работает над снижением долговой нагрузки и приведением показателей «долг/EBITDA» к безопасному уровню, договаривается с банками о пересмотре условий и ковенантов. Важный акцент делается на сокращении административных и операционных расходов (SG&A), оптимизации инвестиционных программ и высвобождении оборотного капитала.

Реструктуризация помогает компании вернуть или укрепить позиции на рынке. Это может быть ускорение вывода новых продуктов, перестройка системы продаж, работа над удержанием клиентов и ростом индекса лояльности (NPS).

Часто проблемы лежат не в финансах, а в управлении. Избыточные уровни иерархии замедляют принятие решений и снижают ответственность. В таких случаях реструктуризация направлена на упрощение структуры, введение центров финансовой ответственности, где каждое подразделение отвечает за собственный P&L, а также на повышение производительности труда через оптимизацию процессов и системы мотивации.

Наконец, реструктуризация позволяет избавиться от непрофильных или убыточных направлений и сосредоточиться на направлении, который формирует основную прибыль. Для этого используют продажу активов, выделение дочерних обществ или частичное размещение на бирже. Так поступают многие промышленные и финансовые группы: отказ от непрофильных направлений улучшает мультипликаторы, упрощает структуру и делает компанию более понятной для инвесторов.

Типы реструктуризации бизнеса различаются по целям, глубине, источникам давления и другим факторам. Такая классификация позволяет собственнику понимать, с каким именно процессом он имеет дело и чего ожидать от изменений.

Реструктуризация — это комплексный процесс, в котором стратегия задает направление, а конкретные инструменты позволяют достичь целей. Их условно делят на четыре группы: операционные, финансовые, организационные и портфельные.

Операционная реструктуризация фокусируется на том, как компания производит, продает и обслуживает клиентов. В отличие от финансовых или портфельных решений, здесь речь идет о практических шагах внутри бизнеса.

Реинжиниринг процессов. Суть метода в том, чтобы пересобрать ключевые бизнес-процессы заново. Например, убрать лишние согласования при закупках или объединить этапы документооборота. Например, на заводах это может означать переход от бумажных заявок к онлайн-системе, где заказ поставщику оформляется за несколько минут, а не за неделю.

Бережливое производство. Принципы «lean» давно применяются в российских компаниях: от машиностроения до аптечных сетей. Речь идет о том, чтобы убрать все лишнее: простои оборудования, избыточные запасы на складе, двойные проверки. Это помогает выпускать больше продукции с теми же ресурсами и быстрее обслуживать клиентов.

Планирование продаж и операций (S&OP). Инструмент позволяет согласовать планы продаж, закупок и производства. Без него часто возникают перекосы: либо товар лежит на складах мертвым грузом, либо не хватает ресурсов для выполнения заказов. Внедрение S&OP помогает сбалансировать спрос и предложение, снизить издержки на хранение и повысить уровень сервиса для клиентов.

Централизация закупок. Когда компания растет, закупки в филиалах и подразделениях начинают дублироваться. Централизация позволяет консолидировать объемы и добиваться лучших условий у поставщиков. Она часто дает экономию 5–15 % на прямых затратах и снижает риски коррупции внутри закупочной функции.

Аутсорсинг и инсорсинг. Решение о том, какие функции оставить внутри, а какие передать подрядчикам, тоже часть операционной реструктуризации. Например, IT-поддержку или логистику можно вынести на аутсорсинг ради снижения затрат. Но бывают обратные ситуации: компания возвращает критически важные процессы (инсорсинг), чтобы сохранить контроль над качеством и безопасностью данных.

Оптимизация численности. Это наиболее болезненный, но частый инструмент. Сокращение штата или перераспределение обязанностей позволяет снизить фонд оплаты труда и убрать дублирующие роли. При грамотной реализации акцент делается не только на сокращении людей, но и на повышении эффективности тех, кто остается: обучение, новые системы мотивации, автоматизация рутинных операций.

Финансовая часть всегда в центре внимания, когда речь идет о перестройке бизнеса. Даже сильная компания может оказаться в ситуации, когда обязательства растут быстрее доходов. В таких случаях на первый план выходят инструменты работы с долгами и капиталом.

Рефинансирование долгов. Самый распространенный прием — переговоры с банками о новых сроках и ставках. Задача в том, чтобы снизить нагрузку на денежный поток и выиграть время. В российской практике компании часто объединяют несколько кредитов в один или переводят валютные займы в рубли, чтобы уменьшить риски.

Конвертация долга в капитал. Иногда банки или инвесторы соглашаются обменять долг на долю в бизнесе. Для компании это возможность списать часть обязательств, для кредитора — шанс получить пакет акций вместо проблемного долга. Такой инструмент используют в ситуациях, когда денег на обслуживание займов уже нет, но бизнес имеет потенциал.

Выпуск облигаций и дополнительная эмиссия. Чтобы привлечь финансирование, компания может выйти на рынок облигаций или разместить допэмиссию акций. Это более долгий процесс, но он дает приток средств для реализации проектов или для замещения дорогих кредитов. В последние годы такие шаги активно используют девелоперы и крупные промышленные холдинги.

Продажа непрофильных активов. Когда деньги нужны быстро, компания расстается с активами, которые не связаны с основным бизнесом. Это может быть непроизводственная недвижимость, вспомогательные сервисы или дочерние структуры. Такой шаг помогает улучшить ликвидность и сосредоточиться на ключевых направлениях.

Факторинг и лизинг. Чтобы ускорить оборот денег, компании используют факторинг: передают дебиторскую задолженность банку и сразу получают средства. Для обновления оборудования применяют лизинг, который снижает разовый финансовый разрыв и позволяет распределить расходы по времени.

Пересмотр ковенантов. В кредитных договорах часто закрепляют финансовые показатели, которые компания обязана поддерживать: максимальное соотношение долга к EBITDA, минимальный уровень выручки или маржинальности. Если фактические результаты оказываются хуже этих условий, банк получает право требовать досрочного погашения займа или ужесточать условия. В таких случаях ключевая задача — выйти на переговоры и договориться о смягчении ковенантов, чтобы сохранить доступ к финансированию и выиграть время для стабилизации бизнеса.

Новые модели управления. Радикальный шаг — переход от классической функциональной схемы к дивизиональной или матричной. В первом случае ответственность делят по продуктам или регионам: у каждого дивизиона есть свой руководитель, бюджет и план. Во втором — за одно направление отвечают сразу две линии управления, например, по продукту и по географии. Такой подход делает структуру гибче, но требует зрелости команды.

Центры прибыли. Чтобы повысить прозрачность, компании создают подразделения с отдельной отчетностью по прибыли и убыткам (P&L). Фактически каждое такое подразделение работает как мини-бизнес внутри группы: оно отвечает не только за расходы, но и за доходы. Это помогает собственникам видеть, какие направления действительно зарабатывают, а какие тянут ресурсы.

Система мотивации. Любая реструктуризация рушится, если люди продолжают работать по старым KPI. Поэтому пересмотр системы мотивации — обязательная часть изменений. Новые бонусы и показатели увязывают с обновленными целями: например, не просто «объем продаж», а «маржинальность направления» или «удержание клиента».

Иногда для развития бизнеса недостаточно перестроить процессы или оргструктуру — приходится менять сам состав активов. Такой подход позволяет сосредоточиться на ключевых направлениях и избавиться от того, что не дает нужной отдачи.

Выделение самостоятельных компаний. Иногда актив не продают, а превращают в отдельную структуру. Такой шаг называют выделением (spin-off). Это удобно, если бизнес перспективный, но мешает управлять основной компанией. Выделение позволяет сосредоточить ресурсы и управленческое внимание на ключевых сегментах.

Частичное выделение. Еще один инструмент — частичное выделение (carve-out). В этом случае часть бизнеса получает собственную отчетность и может выйти на биржу с частичным IPO, сохраняя связь с материнской структурой. Такой подход используют, когда нужно привлечь инвесторов, но не хочется полностью терять контроль.

Совместные предприятия. Для выхода на новые рынки или реализации капиталоемких проектов компании создают совместные предприятия (joint venture). Партнеры делят риски, расходы и прибыль, а каждый получает доступ к компетенциям другого. Это особенно актуально для проектов в сырьевых отраслях и инфраструктуре.

Интеграция после сделок M&A. Покупка бизнеса — это только начало. Настоящая работа начинается после закрытия сделки: нужно объединить процессы, системы и команды, устранить дублирование и добиться синергии. Без грамотной интеграции даже удачная покупка может превратиться в источник убытков.

Реструктуризация требует последовательности. Чтобы изменения не остались на бумаге, процесс разбивают на несколько этапов реструктуризации бизнеса.

На старте собственники и менеджмент оценивают финансовое состояние компании: ликвидность, скорость расходования денежных средств, экономику единицы продукта. Команда ищет узкие места в операциях и проверяет выполнение кредитных ковенантов. Цель этапа — четко показать, где бизнес теряет деньги и какие направления стоит усилить.

После диагностики руководство задает ориентиры: уровень рентабельности, целевую маржу, долю рынка. Определяют структуру компании, приоритетные направления и будущий портфель активов. Целевая модель служит общей точкой, на которую равняются все участники проекта.

Следующий шаг — составить дорожную карту с конкретными мероприятиями, сроками и ответственными. В ней отмечают быстрые шаги, которые дадут эффект уже в первые месяцы. Дополнительно готовят ресурсный план и матрицу рисков с вариантами действий при неблагоприятных сценариях.

Менеджмент ведет переговоры с банками и кредиторами, обсуждает послабления по ковенантам и индивидуальные условия. Совет директоров или акционеры утверждают план. Если изменения связаны со сделками M&A, решение согласуют с ФАС.

Чтобы не рисковать всей компанией, изменения сначала тестируют на отдельных процессах, продуктах или филиалах. После проверки пилота корректируют подход и распространяют модель на всю организацию. Такой формат снижает риск ошибок.

За ход работы отвечает проектный офис. Он контролирует сроки и результаты, ведет панель ключевых показателей и работает по циклу PDCA. Команда регулярно объясняет сотрудникам и клиентам, зачем нужны изменения и какие выгоды они принесут.

Финальный этап — закрепить новую модель в ежедневной работе. Руководство обновляет регламенты и должностные инструкции, передает знания командам и переводит компанию в штатный режим. Спустя время важно проверить, достигнуты ли заявленные цели и сохраняется ли эффект от изменений.

Даже продуманный план не гарантирует успеха. На практике компании часто сталкиваются с рисками, которые сводят эффект к минимуму или делают проект убыточным.

• Сопротивление сотрудников. Люди не любят перемен. Если команда не понимает целей и не верит в результат, сопротивление возникает на всех уровнях: от саботажа рутинных задач до ухода специалистов.

• Потеря ключевых компетенций. При сокращениях или реорганизации легко потерять сотрудников, которые держали на себе критически важные процессы. Уход нескольких незаменимых людей способен парализовать компанию.

• Недофинансирование проекта. Часто компания недооценивает затраты на реструктуризацию. На первых этапах деньги идут на привлечение консультантов и юристов, внедрение новых ИТ-систем, обучение персонала, выплаты при сокращениях, инвестиции в оборудование или маркетинг. В итоге средств хватает на первые шаги, но не на завершение изменений. Когда компания слишком поздно проводит реструктуризацию или не доводит ее до конца, ситуация может перейти в фазу банкротства. О том, как снизить этот риск и какие шаги предпринимать заранее, мы писали здесь.

• Ошибочная диагностика. Если на старте неверно определить слабые места или неправильно посчитать экономику, все последующие шаги будут основаны на искаженных данных. Такой риск особенно высок, когда анализ проводят без внешней экспертизы.

• Срыв интеграции после сделок. После M&A или покупки актива сложнее всего объединить процессы и команды.

• Банковские и договорные ограничения. Кредитные ковенанты, залоговые обязательства и долгосрочные контракты могут не позволить компании гибко менять стратегию. Иногда именно эти условия становятся барьером для реструктуризации. В ряде случаев риски усиливаются тем, что контрагенты могут в одностороннем порядке расторгнуть договор, если условия меняются. Подробнее об этом мы писали в отдельной статье.

• Регуляторные и налоговые риски. Изменение состава активов почти всегда влечет налоговые последствия: налоги при продаже или выделении подразделений, требования по трансфертному ценообразованию, рост нагрузки при смене режима налогообложения. Дополнительно сделки могут проверять ФАС и другие регуляторы. Ошибки здесь оборачиваются штрафами и затяжными спорами.

• Коммуникационный провал с рынком. Инвесторы, клиенты и партнеры быстро теряют доверие, если компания не объясняет, что именно происходит. Негативные слухи или недомолвки могут ударить по репутации сильнее, чем сами изменения.